saneamento basico

Eficácia de um programa estruturado de gestão da inovação na unidade de negócio de tratamento de esgotos da região Metropolitana de São Paulo

Resumo

Com a necessidade cada vez mais crescente das organizações mostrarem seu diferencial competitivo, bem como identificarem novas maneiras de atuação no mercado, a busca pela inovação, seja radical ou incremental, deve ser uma constante dentro das organizações. Segundo JANEIRO (2010) inovar é transformar uma ideia em produto ou prestação de serviço ou simplesmente fazer algo melhor. BARBIERI et al. (2009) apresenta a seguinte equação para inovação: inovação é um resultado de uma ideia + implementação + resultados. Na falta de um destes três termos, não há inovação. A Unidade de Tratamento de Esgotos da empresa responsável pelos serviços de Saneamento na Região Metropolitana de São Paulo atenta a movimentações do mercado e buscando se alinhar as novas demandas da sociedade, desenvolveu a partir de 2013 um programa para gestão das ideias sugeridas pelos empregados. O programa foi denominado “Programa GeMTe que Cria”, sendo utilizado as letras M e T em maiúsculo para referenciar a sigla que identifica a Unidade de Tratamento de Esgoto em questão, qual seja MT, com o intuito de criar uma identidade e uma apropriação por parte dos empregados ao Programa. O programa de gestão de inovação, que está alinhado às diretrizes estratégicas empresariais, tem como objetivos: incentivar, valorizar, criar ambiente favorável, reconhecer a criatividade, captar e gerir as ideias dos empregados, estagiários e aprendizes, na busca da melhoria continua dos processos e no desenvolvimento profissional com excelência dos resultados. Sendo assim, o presente trabalho vem relatar sobre um sistema de captação de ideias. Um sistema informatizado no qual os empregados podem castrar livremente ideias para otimizar processos e promover a atualização tecnológica em quatro categorias: processos operacionais, processos de gestão, sustentabilidade e ambiente de trabalho.

Introdução

Para atendimento aos requisitos do Modelo de Excelência na Gestão foi desenvolvida uma prática para gestão de inovação e novas ideias sendo denominada “Programa GeMTe que Cria”. O programa consiste em um sistema informatizado no qual os empregados podem cadastrar livremente ideias para otimizar processos e promover atualização tecnológica em quatro categorias: processos operacionais, processos de gestão, sustentabilidade e ambiente de trabalho. As ideias implementadas são avaliadas por um comitê multidisciplinar e multidepartamental e as que apresentam resultados mais expressivos e relevantes são premiadas. O programa já está em seu terceiro ciclo e houve, desde seu início, um aumento de 200% na participação dos colaboradores, chegando a abranger mais de 30% da força de trabalho em todos os níveis hierárquicos. A implementação dessa prática promoveu ganhos financeiros, materiais, otimização de processo, melhoria nas condições de segurança, além de ambiente motivador para novas ideias.

No planejamento tático da Diretoria Metropolitana foi proposto em 2013 aprimorar o seu modelo de gestão com base nos critérios do Modelo de Excelência da Gestão – MEG. Para cada perspectiva foram delineados Objetivos Estratégicos visando ao atendimento dos requisitos aplicáveis. Dentre eles, na perspectiva de Aprendizado e Crescimento, foi definido um objetivo para aprimorar o modelo de gestão da Diretoria, implementar a gestão do conhecimento e a certificação da força de trabalho de fornecedores. No ciclo de planejamento operacional 2013/2017 da Superintendência de Tratamento de Esgotos da Metropolitana foi definido um Objetivo Estratégico específico para atendimento ao Objetivo da Diretoria, denominado “AC11/12/14 – Aprimorar o Modelo de Gestão na Unidade de Negócio (SIS, MEG, GVA)”, conforme descrito no mapa operacional a seguir:

Para verificar a aderência das práticas de gestão já existentes na Superintendência aos requisitos do MEG, bem como mapear novas oportunidades para implementação, foi contratada uma consultoria para realizar um diagnóstico com base nos fundamentos da excelência preconizados pela Fundação Nacional da Qualidade – FNQ. Um desses fundamentos é a Cultura de Inovação, que visa promover um ambiente favorável à criatividade, à experimentação e à implementação de novas ideias que possam gerar um diferencial competitivo para a organização. O resultado do trabalho da consultoria foi apresentado à alta administração da Superintendência de Tratamento de Esgotos, para avaliação e proposição de ações focadas para alcance das recomendações constantes no relatório de diagnóstico da consultoria. Em relação ao fundamento de Cultura de Inovação, foi feita a seguinte recomendação:

O modo que foi definido para tratar não apenas esta, mas as demais recomendações para atendimento aos demais fundamentos de excelência, foi a montagem de grupos de trabalho para tratar especificamente cada requisito. No planejamento operacional da Superintendência foi concebida a Ação 15: Estruturar e implementar grupos de melhoria de processos. Foram então montados grupos de trabalho multidisciplinares e multidepartamentais, que receberam a denominação de “grupos focais”. Dentre eles, foi estabelecido um “grupo de inovação”, dedicado exclusivamente ao desenvolvimento de ações para viabilizar a construção de uma ferramenta para gestão da inovação na Superintendência.

O objetivo desse grupo foi considerado estratégico e de alta relevância em virtude da natureza de sua missão na companhia. O setor ao qual ela pertence carece de constante atualização tecnológica, além de reformulações em suas práticas de gestão administrativa e de segurança e saúde ocupacional, além disso, seu âmbito de atuação também confere importância ímpar em relação às questões de sustentabilidade. Desse modo, a facilitação do fomento à inovação foi considerada essencial na busca da qualidade, competitividade e resultados sustentáveis para a Superintendência. Para viabilizar esse propósito a oportunidade vislumbrada foi o desenvolvimento de um mecanismo por meio do qual os próprios colaboradores pudessem expressar suas observações sobre as necessidades e deficiências da própria Superintendência, por meio de sugestões visando a otimização de processos e renovação da base tecnológica. Esse mesmo mecanismo também deveria propiciar um ambiente estimulante para a criatividade e desenvolvimento de novas ideias.

Existia uma preocupação em não haver a disponibilidade de um sistema organizado para gestão da inovação na Superintendência. Além do caráter incremental que a inovação pode proporcionar, é importante salientar que requisitos normativos cada vez mais restritivos em um ambiente regulado, aliados à premência da Superintendência em se reposicionar no mercado, resultam na inevitabilidade de implementar uma ferramenta de gestão de inovação da forma mais estruturada e abrangente possível, garantindo uma ampla participação da força de trabalho.

O diagnóstico realizado pela consultoria foi desenvolvido com a utilização de diversas ferramentas, como: entrevistas, visitas estruturadas, métodos de análise de causa baseado em 5 Por quês e análise das práticas existentes na Superintendência. Ao final, foi constatado que, embora existissem na época canais que permitiam aos colaboradores expressarem suas ideias para as lideranças, os mesmos não estavam estruturados para prover um acompanhamento e garantia de que as sugestões fossem acatadas e transformadas em ações. Muitas vezes, o processo se dava de maneira puramente verbal e não havia a garantia de um feedback para autor da ideia. Também ficou evidente que havia um certo receio por parte de alguns colaboradores em expor ideias e as mesmas serem apropriadas por colegas com maior influência e rede de relacionamentos internos. Essa situação gerava uma resistência à mudança por parte de uma parcela considerável da força de trabalho. Dessa forma, a maneira estabelecida para atender à recomendação feita pela consultoria, conforme apresentado no item anterior, foi a proposta de criação de um banco onde os empregados pudessem registrar livremente suas ideias, esse banco disporia de uma sistemática de avaliação e reconhecimento das ideias que fossem implementadas e gerassem um resultado positivo para a Superintendência. Foi então criado o grupo focal de inovação.

O grupo focal de inovação foi composto por seis profissionais oriundos dos seguintes departamentos: operação, engenharia, administrativo, informática, recursos humanos e comunicação. Os membros do grupo foram escolhidos sobretudo porque possuíam um perfil voltado à cultura da inovação, sendo inclusive, reconhecidos por outros colegas como tal. Também pertenciam a diferentes níveis hierárquicos, desde a categoria técnica até a cargo gerencial, com formações acadêmicas distintas. Dessa maneira, houve um sinergismo de diferentes competências e conhecimentos. As áreas onde cada membro atuava foi outro fator determinante na escolha. O membro da área de informática foi responsável pelo desenvolvimento de um sistema informatizado para apoiar o programa, conforme será descrito posteriormente. Os membros das áreas de operação, engenharia e administrativa eram responsáveis por processos onde foram identificadas diversas oportunidades para implementação de novas ideias. Os membros das áreas de recursos humanos e comunicação eram responsáveis, respectivamente, pelo suporte necessário de informações do cadastro de colaboradores e divulgação para a força de trabalho do andamento do trabalho do grupo, bem como do próprio programa em si.

A equipe foi estruturada dessa maneira para que houvesse um alinhamento com o próprio perfil da Superintendência, cujo escopo de serviços também se apresenta de forma multidisciplinar e multifacetada. Uma vez constituído o grupo focal de inovação, foi estabelecido um cronograma de encontros para discutir e definir as ações necessárias para estruturar o programa de gestão de inovação. As ações foram, portanto, definidas e registradas em um sistema corporativo que gerencia as ações preventivas, corretivas e oportunidades de melhoria (sistema DocAction). Foi montada uma planilha de 5W2H com todas as ações necessárias, responsáveis, prazo para execução, recursos necessários e a metodologia a ser adotada. O cronograma das principais atividades está apresentado resumidamente a seguir:A primeira ação proposta foi a realização de um benchmarking, cujo objetivo foi conhecer práticas de gestão da inovação. Foram realizadas pesquisas para identificar referenciais comparativos que pudessem contribuir com a construção do programa de maneira focada e em conformidade com as necessidades identificadas na Superintendência, bem como atender às expectativas da força de trabalho. Foi realizado inicialmente um benchmarking interno, em uma Unidade de Negócio onde havia uma prática existente de gestão de inovação, e um benchmarking externo, em uma empresa da iniciativa privada onde a inovação também desempenhasse um papel vital à sua própria sobrevivência no mercado. Neste caso, a empresa escolhida foi a Embraer, fabricante de aviões localizada na cidade de São José dos Campos, Estado de São Paulo. Esta prática em ambos os casos possibilitou aos membros do grupo se inteirar dos passos necessários para a construção do programa e evitar, na medida do possível, cometer prováveis desacertos.

Após o benchmarking, foi feita uma divulgação para toda a força de trabalho, por meio das ferramentas de comunicação corporativa disponíveis na Superintendência, dos trabalhos desenvolvidos pelo grupo. Também foram disseminadas reflexões sobre artigos que reforçavam a importância da inovação em empresas do setor de saneamento. Este trabalho foi importante para iniciar o fomento da cultura de inovação na força de trabalho, o que estimula os empregados a estarem mais atentos às oportunidades de melhoria em seu próprio local de trabalho. Concomitantemente, foi realizado um trabalho junto às lideranças formais no sentido de sensibilizar o corpo gerencial quanto à importância da cultura da inovação e a motivação da força de trabalho. Esse trabalho foi considerado essencial porque sem o engajamento das lideranças, o sucesso do programa estaria comprometido. Também nessa etapa foi feito junto à alta administração da Superintendência a validação dos trabalhos e das propostas do grupo de inovação.

Uma vez validada a criação do programa de gestão de inovação, o mesmo recebeu a denominação de “Programa GeMTe que Cria” por meio de um concurso interno no qual a força de trabalho foi convidada a opinar. Toda sua sistematização e modo de operação foram difundidos para os empregados por meio de reuniões estruturadas, que são encontros mensais no qual as lideranças divulgam para as respectivas equipes as notícias corporativas, o andamento dos programas de cada Unidade, etc. e também por meio de outros fóruns existentes na Superintendência. Paralelamente, foi elaborado pelo grupo de inovação a primeira versão de um procedimento operacional que detalha o programa (que está disponível para consulta no sistema de gerenciamento de instrumentos organizacionais corporativo – sistema GeDoc) e também o sistema informatizado que é a principal ferramenta da prática.

É oportuno mencionar que a busca de referenciais comparativos trouxe muito aprendizado para a equipe do grupo de inovação, no entanto, o programa de gestão da inovação desenvolvido possui características muito próprias, e essa identidade foi definida pela própria necessidade de atendimento às características peculiares da Superintendência. Dessa forma, o programa de gestão de inovação foi concebido de maneira alinhada às diretrizes estratégicas para atingir seus principais objetivos: incentivar, valorizar, criar ambiente favorável, reconhecer a criatividade, captar e gerir as ideias dos empregados, estagiários e aprendizes, na busca da melhoria continua dos processos e no desenvolvimento profissional com excelência dos resultados.

O Programa GeMTe que Cria está permanentemente aberto para inscrição de ideias dos colaboradores da Superintendência. O cadastro das ideias é feito através de um sistema informatizado cujo acesso é disponibilizado através do portal de serviços do site corporativo da Unidade. Para acessá-lo basta o usuário estar logado na rede corporativa e não há necessidade da introdução de senha específica para o sistema GeMTe

que Cria. O número de ideias a ser cadastrado por cada colaborador é ilimitado, no entanto, cada ideia pode ter até 3 autores. Cada colaborador pode cadastrar ideias para implantação em qualquer área, processo ou Unidade, e todas as ideias podem ser comentadas livremente por todos os colaboradores. Abrange todos os níveis hierárquicos, desde estagiários até o corpo gerencial. Conforme TIRONI & CRUZ (2008) a inovação pode ocorrer em vários segmentos, como por exemplo: produto, processo, organizacional, marketing, etc. Com isto as ideias são cadastradas no sistema levando em consideração quatro categorias : 1. Sustentabilidade: ideias que proporcionem redução de consumo de recursos naturais e insumos, podendo também resultar em economia de recursos financeiros e contribuir para a melhoria da sociedade; 2. Processos Operacionais: ideias relacionadas com a otimização dos processos de operação, manutenção, laboratório e engenharia, geralmente consistem em solução de problemas detectados nas áreas operacionais ou na implementação de novas metodologias e inovações tecnológicas; 3. Ambiente de trabalho: ideias relacionadas à segurança e saúde do trabalho, ergonomia, qualidade de vida, segurança patrimonial, etc.; 4. Processo de Gestão: ideias que promovem novas metodologias e/ou suas revisões, adotada nos processos administrativos, planejamento, controladoria, tecnologia da informação, supervisão e controle, comunicação, gestão à vista, etc.

Essas categorias foram definidas para considerar a especificidade que os objetivos de cada ideia podem apresentar, bem como preservar o caráter isonômico quando de sua avaliação.

Bimestralmente as ideias cadastradas são avaliadas por um comitê multidisciplinar, denominado “Comitê de Inovação”, composto por membros das áreas de: operação, manutenção, engenharia, administração, comunicação e informática. O comitê possui um mandato de 30 meses, sendo que a cada substituição, recomenda-se manter três membros do mandato anterior que serão responsáveis pelo treinamento dos novos membros, garantindo a continuidade da prática. O programa está dividido por ciclos. Cada ciclo se inicia no mês de maio e é finalizado no mês de abril do ano seguinte, conforme apresentado a seguir:

O comitê de Inovação avalia as ideias inicialmente para verificar a aderência aos objetivos do programa de gestão de inovação. As ideias que não atendem a esse critério são encaminhadas para uma divisão específica do sistema denominado “Banco de Ideias”, onde permanecem disponíveis para consulta, porém sem compromisso com sua implantação. As ideias que atendem aos critérios do programa são encaminhadas para um profissional habilitado que irá avaliar a viabilidade de implantação em um prazo de dez dias úteis. Caso a ideia seja considerada viável, o avaliador deverá indicar uma previsão para implantação considerando um cenário de curto (até 3 meses), médio (3 a 12 meses) e longo prazo (acima de 12 meses), ou encaminha, quando necessário, para avaliação de outro profissional. A cada passo do ciclo de avaliação da ideia, seu autor recebe feedbacks imediatos, por meio de endereço eletrônico, enviado pelo próprio sistema.

No momento de implantação da ideia, será indicado um patrocinador, que será uma liderança formal (gerência) da área de aplicação. O patrocinador deverá prover todos os recursos e condições necessárias para implementação da ideia. Os próprios autores poderão participar de sua implementação, caso seja pertinente. Todos os autores de ideias são premiados pelo cadastro no sistema. Caso a ideia seja validada para implantação, o(s) autor(es) recebe(m) outro brinde, dessa vez, para cada ideia implantada, ilimitadamente. Há divulgação nas reuniões estruturadas tanto das ideias cadastradas quanto das implantadas, e nessa ocasião ocorre a premiação dos autores, quando toda a equipe está presente. As ideias implantadas são divulgadas, ainda, por meio das ferramentas de comunicação corporativa da Superintendência (jornal eletrônico e jornal mural). As ideias que não apresentam viabilidade de implantação também são encaminhadas ao Banco de Ideias.

As ideias que não apresentam viabilidade no momento da avaliação, mas que podem ser implantadas futuramente são assinaladas com o status “Implantação futura”. Nesse caso o comitê de inovação faz um acompanhamento contínuo. Um fluxograma resumido do processo do programa de gestão de inovação é apresentado na figura 6, a seguir:

Anualmente, é realizado um evento para apresentação dos resultados das ideias implantadas durante o ciclo vigente (maio a abril) para uma banca avaliadora, composta por um gerente de Departamento mais três profissionais habilitados a julgar os trabalhos, cada qual na categoria em que foi inscrito. Para garantir a imparcialidade da avaliação, os membros da banca avaliadora não possuem ideias cadastradas no programa. Há critérios de avaliação pré-definidos e para cada categoria há diferentes pesos, conforme demonstrado na figura 7.

Após essa etapa os três trabalhos que receberem as melhores pontuações em cada categoria estão automaticamente inscritos no programa Profissional Destaque, que é um evento para premiar os trabalhos mais relevantes desenvolvidos no período de um ano. Dessa forma, o programa GeMTe que Cria realiza, além da gestão das ideias, a preleção das que serão premiadas. Durante o evento do Profissional Destaque também são reconhecidos: o empregado e a Unidade que mais cadastrou ideias, além do gerente que patrocinou mais ideias implementadas, denominado “gerente inovador”.

As ideias premiadas no Profissional Destaque são apresentadas, pelos próprios autores, para o restante da força de trabalho em uma prática existente na Superintendência denominada “Troca de Experiências”, que tem objetivo de disseminar internamente práticas inovadoras para todos os Departamentos. O objetivo do Troca de Experiências é possibilitar que as ideias implantadas e premiadas possam ser replicadas e compartilhadas.

No mínimo anualmente, ou quando é verificada a necessidade, o comitê de inovação realiza o aprendizado da prática, avalia e discute oportunidades de melhoria. Além disso, é feito continuamente o acompanhamento sistematizado do programa através do sistema, que possui ferramentas de filtros por status de cada ideia, autor, patrocinador, etc. sempre que são identificadas novas demandas, o comitê as avalia imediatamente, por meio de encontros extraordinários. Quando algum avaliador de ideia deixa de dar o feedback para o empregado, o comitê de inovação atua. Portanto, a disponibilidade do sistema permite ter uma atuação proativa em relação a eventuais intercorrências que poderiam comprometer a credibilidade do programa.

Para avaliar a evolução da prática foram definidos indicadores para demonstrar a aceitação e adesão da força de trabalho, bem como se o programa é reconhecido como um canal por onde possa haver livre expressão de ideias e opiniões. Os indicadores 1 e 2 são indicadores quantitativos. Também foram estabelecidos indicadores que permitem uma avaliação da qualidade das ideias cadastradas, ao demonstrar quantas foram implementadas e geraram resultados positivo (indicadores 3 e 4), conforme detalhado a seguir:

1. (Número de participantes / nº efetivos do final do ciclo) x 100;

2. Número de ideias cadastradas / número de efetivos do final do ciclo;

3. (Número de ideias implementados / número de ideias cadastradas no ciclo) x 100

4. (Número de ideias indicadas para o Profissional Destaque / número total de ideias implementadas) x 100

5. (Número de ideias não analisadas / número total de ideias cadastradas) x 100

A partir do segundo ciclo foram propostas metas para os indicadores quantitativos com base nos resultados observados no primeiro ciclo. No primeiro ciclo não havia metas para nenhum indicador, por não haver histórico para tal, no entanto, os valores medidos no primeiro bimestre do segundo ciclo foram comparados com os do primeiro ciclo e a diferença da evolução foi proposta como meta.

Por meio das análises críticas realizadas, já foram implementadas diversas melhorias que facilitaram a gestão das ideias e a sistemática de avaliação, tanto pelo do comitê quanto pelos avaliadores. Alguns exemplos: 1. Criação de um email específico para que cada colaborador possa se manifestar diretamente ao comitê, quando há alguma intercorrência ou falta de feedback; 2. Criação da banca avaliadora a partir do terceiro ciclo, trazendo mais isenção e credibilidade ao processo de avaliação, pois anteriormente os trabalhos cadastrados no GeMTe que Cria eram julgados apenas pela alta administração. Além disso, houve uma integração entre as avaliações dos programas de gestão da inovação com o Profissional Destaque, eliminando uma etapa no ciclo de avaliação; 3. Criação das quatro categorias, pois anteriormente todas as ideias de diferentes processos concorriam igualmente, sem que fossem consideradas as particularidades da categoria à qual pertenciam; 4. Alteração do período do ciclo (a partir do quarto) para início em março e término em fevereiro, para que as ideias cadastradas no último bimestre tenham tempo hábil para implementação e apresentação de resultados.

Autores: Silvia Viola e Flávio Silva Machado.baixe-aqui

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