A crise global do saneamento não é mais uma questão de escassez de capital. É uma questão de quem consegue estruturar um acordo que realmente se concretize — e as economias emergentes estão escrevendo o manual.
Em algum lugar nos bastidores de um ministério da fazenda, dinheiro já aprovado não está sendo gasto. Isso não é uma metáfora. É o fato mais importante no saneamento global hoje, e deveria repensar a maneira como você encara cada projeto em sua mesa.
A explicação convencional para o fato de 3,4 bilhões de pessoas ainda não terem acesso a saneamento básico seguro é a da escassez. Há falta de capital. Os doadores estão sobrecarregados. A lacuna é muito grande. Tudo isso é verdade. Mas a mais recente avaliação global da Organização Mundial da Saúde, lançada em Dakar em janeiro deste ano, enquanto o mundo se prepara para a Conferência das Nações Unidas sobre Água, documenta algo que a narrativa da escassez ignora.
Menos de 13% dos países relataram ter os recursos financeiros e humanos necessários para implementar seus próprios planos de água, saneamento e higiene (WASH). A lacuna de financiamento entre as necessidades identificadas e o dinheiro disponível é de aproximadamente 46%. E em muitos sistemas, cerca de 40% da água que é tratada e bombeada se perde antes que alguém pague por ela.
Não faltam provas de que o investimento se paga. A Organização Mundial da Saúde calculou que cada dólar investido em saneamento básico retorna cinco dólares e cinquenta centavos em custos de saúde reduzidos, maior produtividade e menos mortes prematuras. O argumento econômico já está consolidado há anos. O argumento contra as execuções, não.
A habilidade que diferencia um vencedor de um perdedor não é mais o acesso ao capital.
Analisando esses números em conjunto, a conclusão é preocupante. A crise não se resume à escassez de capital. Ela reside no fato de que o capital já disponível não pode ser absorvido, executado e recuperado. Essa distinção é crucial, pois altera a localização das oportunidades. Os vencedores neste mercado não são mais aqueles com os maiores recursos financeiros. São aqueles que conseguem estruturar um negócio que de fato se concretiza, que é efetivamente construído e que, de fato, gera retorno financeiro.
Chegou a era do risco calculado.
Durante trinta anos, o debate sobre o capital privado na gestão da água oscilou entre dois polos. Um grupo defendia que o Estado detivesse e administrasse tudo. O outro defendia a privatização e a resolução pelo mercado. Ambas as posições são hoje, em grande parte, irrelevantes para a forma como o dinheiro está de fato circulando.
A parceria público-privada que se reafirma no Golfo Pérsico, no Sul da Ásia e na América Latina não representa a privatização ideológica da década de 1990. Trata-se de algo mais disciplinado: uma estrutura construída para compartilhar o risco em proporções calibradas, em vez de transferi-lo integralmente para um dos lados.
Os instrumentos que viabilizam esse modelo são o financiamento misto, os pagamentos vinculados ao desempenho, as garantias soberanas de fornecimento e as medidas de reforço de crédito que transformam um projeto inviável em um projeto financiável. A habilidade que diferencia um vencedor de um perdedor não é mais o acesso ao capital, mas sim a capacidade de estruturar o pacote.
A defesa dessa abordagem não se baseia em teoria. Ela se baseia em dois contratos recentes no mesmo país, estruturados da mesma forma, com resultados opostos.
Como é um modelo funcional?
Comecemos pelo modelo que funciona. Na Arábia Saudita, a empresa estatal de abastecimento de água tem concedido contratos para estações de tratamento de esgoto independentes, com base no modelo BOT (construir, operar e transferir), com uma consistência que merece atenção. As três estações em Medina, Tabuk e Buraydah, desenvolvidas pela Acciona em parceria com a Tawzea e a Tamasuk, têm um valor contratual combinado de cerca de um bilhão de dólares e tratarão 440.000 metros cúbicos por dia.
O financiamento revelou a verdadeira história: um pacote de empréstimos verdes de aproximadamente 480 milhões de dólares, dos quais pouco mais de 60% foram estruturados como financiamento islâmico Ijara. As estações geram até 57% de sua eletricidade diária no local, a partir de energia solar e biogás. Este é o exemplo de um ativo de saneamento moderno, onde capital, energia e reutilização são projetados em conjunto, em vez de serem adicionados posteriormente.
Em seguida, observe as duas usinas que o mesmo comprador arrematou em Meca, Hadda e Arana, pois elas revelam para onde o valor está migrando. O sistema de reúso de efluentes de esgoto tratados, os encanamentos e reservatórios que transportam a água recuperada para irrigação ou resfriamento, representa 27% do custo nivelado do projeto vencedor em Hadda e 31% em Arana.
Pare e reflita sobre isso. Quase um terço do custo de uma estação de tratamento de esgoto agora corresponde à infraestrutura que transforma seu efluente em um produto comercializável. O reúso não é mais uma nota de rodapé em termos de sustentabilidade. Ele representa um terço do ativo.
A Índia oferece o modelo que o Golfo está agora a aperfeiçoar. No modelo híbrido de pagamento por desempenho implementado ao longo do Ganges, o governo paga 40% do custo de capital de uma usina mediante o cumprimento de marcos da construção e os restantes 60% ao longo de quinze anos, condicionados ao desempenho.
Em Mathura, a operadora vende cerca de vinte milhões de litros por dia de água recuperada a uma refinaria da Indian Oil para refrigeração, sendo o contrato de fornecimento a garantia da viabilidade económica do projeto. Esta estrutura única já foi replicada em onze cidades, mobilizando cerca de 500 milhões de dólares em investimento privado. O pagamento vinculado ao desempenho deixou de ser uma experiência e tornou-se uma prática comum.
As tarifas vencedoras reforçam a questão. O consórcio liderado pela Metito arrematou Hadda a 2,354 riais por metro cúbico. O consórcio liderado pela Miahona arrematou Arana a 1,35 riais. Cinco consórcios competiram por esses contratos, incluindo a GS Inima com a Alkhorayef. O modelo é competitivo, replicável e está gerando uma descoberta de preços sem precedentes no setor nessa escala.
Mas observe a cautela implícita no cronograma. Nem Hadda nem Arana concluíram o financiamento. O prazo foi adiado para além do segundo trimestre de 2026. A próxima usina em desenvolvimento, a ISTP Riyadh East, com capacidade de 400.000 metros cúbicos, sequer foi licitada: as propostas só devem ser entregues no final de junho, e o fechamento financeiro foi adiado para o quarto trimestre do ano.
Mesmo o programa de PPP mais disciplinado do mundo avança lentamente da seleção do licitante preferencial à assinatura do contrato. Se você estiver modelando esses projetos, considere essa defasagem.
Quando o mesmo modelo falha
Agora, o contraexemplo, e este é essencial, porque um mercado que só celebra seus sucessos está mentindo para você. No início deste ano, um dos maiores leilões de saneamento do Brasil, um pacote de três lotes avaliado em cerca de 1,2 bilhão de dólares, foi cancelado.
Apenas um lote atraiu lances, e esses lances foram suspensos devido a problemas no cumprimento das garantias. O leilão foi alvo de críticas abertas quanto às suas premissas de investimento e à simples falta de interesse do mercado. Nenhum relançamento foi anunciado.
Não se tratava do fracasso de um mercado imaturo. Aconteceu no mesmo país, sob o mesmo marco legal, surfando na mesma onda de capital privado que fez do Brasil o experimento natural mais limpo em financiamento de saneamento do mundo. Desde a reforma regulatória de 2020, que estabeleceu metas vinculativas de 99% de cobertura de água e 90% de saneamento até 2033, o Brasil se tornou o mercado que todos observam.
São Paulo está preparando um programa de concessões regionalizado no valor de cerca de 5,8 bilhões de dólares, organizado em blocos por bacia hidrográfica, com licitações previstas para este ano. A Sabesp, gigante estatal, está se consolidando, tendo adquirido em janeiro 90% da concessionária de Mirassol, a Sanessol. O leque de projetos em andamento é enorme.
Quando a estrutura está errada, nenhum montante de capital disponível consegue salvar o ativo.
E, no entanto, fracassou. Fracassou não por falta de capital ou ambição no Brasil, mas porque o risco daquela transação específica não foi calibrado. As garantias não eram viáveis. Os cálculos do investimento não convenceram o mercado.
Esta é a tese central da OCDE e do Banco Islâmico de Desenvolvimento, concretizada: a experiência com PPPs de água sempre foi mista, e a linha divisória entre o viável e o inviável passa precisamente pela qualidade da estrutura. A lição para vocês não é que um mercado seja arriscado. É que o modelo não é automático. A mesma estrutura que recompensa uma concessão bem estruturada em um estado deixa um pacote mal garantido em outro.
Por que os maiores grupos de capital estão se movimentando agora?
Acima do nível do projeto, algo maior está acontecendo, e isso explica por que este é o momento atual e não cinco anos atrás. O capital institucional que antes tratava a água como o quarto setor vertical, atrás de energia, transporte e digital, reordenou suas prioridades.
O evento marcante é o fechamento do quinto fundo da Global Infrastructure Partners, com US$ 25,2 bilhões em meados de 2025, captado junto a 278 investidores institucionais em 35 países e descrito como a maior captação de recursos para infraestrutura da história pela Infrastructure Investor na época. A GIP, agora sob a gestão da BlackRock, possui ativos de infraestrutura combinados avaliados em aproximadamente US$ 170 bilhões.
A questão que deve lhe preocupar não é se esse capital existe, mas sim quanto dele será investido, de que forma e com base em qual tese.
Os dados sobre fusões e aquisições respondem a parte da pergunta. Houve 159 transações no setor de água em 2025. A American Water Works concordou em se fundir com a Essential Utilities em uma transação integralmente em ações, com um valor empresarial combinado de aproximadamente 63 bilhões de dólares, pendente de aprovação regulatória e com previsão de conclusão no início de 2027.
A Parker-Hannifin concordou em comprar o Filtration Group por 9,25 bilhões de dólares. Além dos negócios marcantes, o capital privado adotou uma estratégia de consolidação, com a New Mountain Capital sozinha realizando dez aquisições por meio de suas plataformas de água. O capital não está mais comprando ativos individuais. Está construindo plataformas, e a consolidação de plataformas está remodelando sua base de fornecedores com a mesma força que qualquer regulamentação.
Os dados da pesquisa confirmam que a mudança é estrutural, não cíclica. Em uma pesquisa do setor realizada em 2024, 30% dos entrevistados investiram mais de 500 milhões de dólares em água, e 96% afirmaram que manteriam ou aumentariam essa exposição. Pela primeira vez, o investimento médio de fundos de infraestrutura, em torno de 1,3 bilhão de dólares, está se aproximando dos 1,5 bilhão do setor público.
Os investimentos públicos e privados estão convergindo, e essa convergência é a prova quantitativa mais clara de que o setor de água se consolidou como uma classe de ativos institucionais essenciais.
Quatro forças estão impulsionando essa reestruturação. A pressão regulatória sobre contaminantes e padrões de descarte está convertendo a obrigação ambiental em despesas de capital previsíveis e obrigatórias. A escassez de água está transformando a reutilização de uma mera conveniência em um ativo estratégico, como já comprovou a economia da reutilização na Arábia Saudita.
O risco climático está direcionando os fundos para ativos defensivos e não correlacionados, e a água é o ativo defensivo por excelência. E o modelo de plataforma demonstrou que é possível montar o tipo de veículo consolidado que o capital institucional sabe como administrar.
A história com um final infeliz no topo do mercado
Se você quiser um exemplo claro de por que a calibração, e não o capital, é a restrição vinculativa, observe o caso da Thames Water. O resgate pela KKR fracassou. O que resta em discussão é uma recapitalização liderada pelos credores por um consórcio chamado London & Valley Water, liderado pela Elliott Management e pela Apollo, juntamente com um grupo mais amplo de credores seniores, incluindo Invesco, Aberdeen, M&G e PIMCO.
A proposta prevê 3,35 bilhões de libras em novo capital próprio e até 6,55 bilhões de libras em nova dívida, condicionada a uma baixa contábil de 30% da dívida sênior e à eliminação de todas as dívidas subordinadas a ela. Essa proposta não é vinculativa e está condicionada à aprovação do órgão regulador.
Este é o maior, mais maduro e mais sofisticado mercado de água do mundo, e mesmo aqui a lição se aplica. Quando a estrutura está errada, quando a alavancagem supera a receita regulamentada que a financia, nenhuma quantidade de capital disponível salva o ativo.
Simplesmente muda quem absorve o prejuízo. O tomador de decisões que vê o Tâmisa como uma anomalia britânica está perdendo o ponto principal. É a tese global em sua forma mais crua.
Onde a desigualdade é maior e o capital mais escasso
O mercado que mais precisa dessa disciplina é aquele onde o capital privado é mais escasso. Na África, menos de 45% da população tem acesso a saneamento básico e cerca de 90% do saneamento urbano não possui rede de esgoto. A resposta institucional está se consolidando.
A Iniciativa de Investimento em Saneamento Urbano da África, do Banco Africano de Desenvolvimento, lançada em 2024 com 12 milhões de euros do Fundo Nórdico de Desenvolvimento e 6 milhões de dólares da Fundação Gates, visa mobilizar 320 milhões de dólares para 50 projetos e alcançar 15 milhões de pessoas ao longo de uma década.
O continente também oferece uma demonstração prática de como as operadoras escalam por meio da estrutura. A Hassan Allam, em joint venture com a Metito, ganhou a licitação para modernizar a estação de tratamento secundário de Alexandria Oeste, elevando sua capacidade para 600.000 metros cúbicos por dia.
Em abril, a Hassan Allam adquiriu integralmente a divisão de projetos da Metito, construindo uma plataforma integrada que abrange o Egito, o Oriente Médio, a África e outras regiões. A mesma lógica de plataforma que impulsiona a consolidação na América do Norte está agora remodelando quem constrói o saneamento básico na África. A questão em aberto é se o modelo de PPP (Parceria Público-Privada) conseguirá atingir os 90% de áreas sem rede de esgoto ou se permanecerá restrito às grandes estações urbanas, onde a viabilidade econômica é mais fácil.
Essa não é uma questão técnica. É uma questão de estruturação, a mesma que diferencia um negócio bem-sucedido de um que fracassa. Onde a garantia pode ser construída e a receita recuperada, o capital flui. Onde não pode, a estação permanece apenas um slide em uma apresentação de conferência.
Essa é a disciplina que o segmento não bancarizado exige. Os 90% do saneamento básico na África que estão fora da rede de esgoto não serão alcançados replicando uma megaestação de 440.000 metros cúbicos como a do Golfo. Serão alcançados, se for o caso, por estruturas pacientes o suficiente para combinar capital de doações, dívidas concessionais e dinheiro comercial em proporções que tornem viável, mesmo que fundamentalmente escassa, a operação de um projeto bancarizado. Os operadores que aprenderem a fazer isso, e os bancos de desenvolvimento que aprenderem a mitigar os riscos, definirão a próxima década do mercado.
O manual para o próximo ciclo
Ao analisarmos a situação de forma mais ampla, os padrões que estão reescrevendo as regras do jogo tornam-se mais claros. Pacotes de financiamento que combinam capital verde e islâmico. Estruturas de anuidades vinculadas ao desempenho, exportadas de um mercado para outro. A reutilização de recursos que agora representa um terço do custo de uma usina e transforma efluentes em receita. Autogeração de energia que responde à própria questão do carbono no setor. E capital institucional que chega por meio de plataformas, não de projetos.
Observe quem está escrevendo este manual. Não são os mercados consolidados da Europa Ocidental e da América do Norte. São a Arábia Saudita, a Índia e o Brasil, os locais onde a inovação contratual está acontecendo e onde o risco está sendo calibrado em tempo real. O setor deixou de discutir se o capital privado pertence ao setor de água. Agora, discute-se como compartilhar o risco para que o capital realmente funcione, e as economias emergentes estão respondendo a essa questão em primeira mão.
Em dezembro, os líderes mundiais em recursos hídricos se reúnem em Abu Dhabi para a Conferência da ONU sobre Água, o primeiro balanço completo do progresso desde 2023. Um dos seus seis diálogos é dedicado explicitamente a investimentos, financiamento e inovação. Os dados apresentados são contundentes: seguindo as tendências atuais, o saneamento universal até 2030 passou de uma meta ambiciosa para, na avaliação apresentada em Dakar, inatingível.
Isso não é motivo para recuar; um acordo bem estruturado importa mais do que um cheque polpudo. O dinheiro, os fundos e as plataformas existem. O que ainda falta é a disciplina para estruturar um projeto que seja concluído, construído e que gere retorno. Domine essa disciplina e você estará moldando este mercado, não o seguindo. Caso contrário, verá o capital aprovado ficar parado enquanto a lacuna que você poderia ter preenchido continua a aumentar.
Fonte: Smart Water Magazine
Escrito por
David Escobar Gutiérrez – profissional dedicado à gestão de recursos hídricos e ao desenvolvimento sustentável, com duas décadas de experiência nas áreas de comunicação, consultoria ambiental e gestão de água.
